公司总经理发挥功能作用服务发展大局研讨发言材料

当前资本市场底层逻辑和监管要求深刻变化，功能性成为证券公司首要责任。结合 XX 证券北京分公司和经纪业务条线职责，我谈三点认识、差距与举措，力求落地见效。

一、认清职责定位并查摆短板差距

一是对功能性认识仍有偏差，规模利润思维惯性较强。经纪业务条线容易把经营重心压在交易量、产品销量、收入利润上，对服务国家战略、服务实体经济、服务地方发展的贡献度衡量不足。2024 年 3 月证监会意见要求把功能性放在首要位置，2024 年 4 月新 “国九条” 要求处理好功能性和盈利性关系，2025 年 8 月修订的《证券公司分类评价规定》明确引导证券公司更好发挥功能作用，2025 年 12 月监管部门进一步提出行业功能发挥要迈上新台阶。XX 分公司总经理职责包括贯彻落实公司战略、制定区域经营发展规划、推进财富管理转型、建立 “大协同” 机制、统筹属地资源、完成经营目标、作为合规管理第一责任人防范经营风险。这说明岗位不仅是经营管理者，更是功能性作用落地的组织者、推动者。短板在于功能性指标尚未细化到团队、岗位和个人，经营分析中看规模利润多，看服务战略、服务实体、服务地方的实绩少。

二是服务北京产业战略不够精准，新质生产力服务能力不足。北京聚焦 “四个中心” 定位，构建高精尖经济结构，重点发展新一代信息技术、人工智能、生物医药、新能源、新材料、高端装备制造等战略性新兴产业，前瞻布局未来产业，空间上呈现 “北研南制、多点支撑” 特征。科技创新企业需要覆盖种子期、初创期、成长期、成熟期的全生命周期金融支持，早期需要概念验证、中试平台、天使投资和风险投资，成长期需要知识产权质押、担保、信贷和 “贷款加外部直投”，成熟期依赖北交所、多层次资本市场和 S 基金退出。现有经纪业务条线服务更多停留在交易通道、产品销售、一般投顾，对科研团队、专精特新企业、小巨人企业、独角兽企业的融资融智需求识别不深，与投行、直投、资管、研究等条线联动不足，股权融资、债权融资、并购重组、招商引资等专业服务没有形成常态机制。